蔡子強︰災難領袖學

談到今次四川大地震中，中國領導人的表現，大家最易想起和拿來比較的，一定是2005年8月尾，颶風Katrina橫掃美國新奧爾良時，美國總統喬治布殊的表現。

溫總 vs.喬治布殊

當時颶風卡特里娜造成重大破壞和傷亡。風災最初發生時，喬治布殊政府各要員都掉以輕心，紛紛出外度假，一時間無人領軍。喬治布殊自己在得州牧場，副總統切尼在懷俄明州牧場，布殊的傳媒主任Nicolle Devenish正於希臘舉行婚禮，不少布殊的政治顧問都有出席，國務卿賴斯更被發現身在紐約購物。

結果，就是如此這般，錯過了救災最重要的首24小時，這位粗枝大葉的「牛仔總統」，後來才急急亡羊補牢，但軍隊、物資、燃料、車輛、水和糧食被送到新奧爾良時，已嫌太遲。救災善後，沒有權、沒有資源的地方官員站在第一線，而有權有錢的聯邦政府則遠遠落到了後頭，整個災區淪為地獄。後來新奧爾良的官員猛烈批評：「這4日來的救援行動全由小卒進行 …… 聯邦緊急管理局好像對颶風袖手旁觀」；「這是國家的恥辱」等等。

朱利亞尼的「先作反應，再作決定」

九一一的英雄，紐約前市長朱利亞尼，曾在其著作《Leadership》一書中指出，危機管理的最大竅門，便是反應一定要快，所謂：「先作反應，再作決定」，一定要讓六神無主的災民相信他們的領袖正在領導，及駕馭了形勢。所以當天早上8時45分，飛機撞向世貿大廈後，朱利亞尼在9時便到達事故現場；並且一天多次透過電視發布救災工作的最新進展，這都是要讓市民知道他們的領袖仍然在「掌舵」。

朱利亞尼在自傳中透露，當飛機撞進世貿大廈後，他的腦海中馬上浮現3個必須：

一)必須第一時間與民眾溝通，安撫人心，並策劃安全的撤退行動；

二)必須籌備如何立時照顧大批傷者；

三)必須思考接下來還會發生些什麼事。

溫總的「黃金72小時」

在今次四川大地震之中，總理溫家寶完全掌握到前述道理。

在5月12日下午4時40分，即地震後僅一個多小時，總理即坐在飛往災區的專機上，對媒體發布對救災工作的要求；晚上甫抵達災區，溫總就深入救災第一線，慰問遇難者的家屬，為救援人員打氣，激勵廢墟下待救的生命，甚至親自為救援人員遞水遞物。在災區，溫總並沒有為了維護作為國家領導人的威嚴，而隱瞞自己的真實感情，他在遇上慘情時潸然淚下，聽到救援受阻時怒摔電話，探訪受災兒童時盡顯溫情，下命令時斬釘截鐵等等，這些都讓他成了救災過程中，百姓的精神支柱，在國殤時刻，為全國人民療傷。

結果，在救災的「黃金72小時」中，這位66歲的「溫爺爺」，馬不停蹄，輾轉9次視察7地災情，召開6次國務院抗震救災指揮部會議，用高效率、迅速、果斷的72小時為中國贏得了救急扶危的最寶貴時間。

有評論冷嘲熱諷，說溫總走到災場第一線，並無實質作用，相反只會阻慢救災。但只要了解中國國情的話，就知道要令整部官僚機器啟動有多難，只要翻看年初雪災新聞，就會知道領導人走到第一線所起到的推動作用，令官僚不敢怠慢。今次四川地震中，亦傳出災後第二天，溫總在電話裏大喊：「我不管你們怎麼樣，我只要這10萬群眾脫險，這是命令﹗」之後把電話摔掉，以及在前往汶川登機部隊出發前叮嚀：「我就一句話，是人民在養你們，你自己看辦」的新聞報道。

西方傳媒的180度轉變

在奧運聖火傳遞過程中對中國頗為敵視的西方媒體，今次可說是完全改觀，對中國的評價相當正面。

以往美國《時代周刊》每年都會選出「年度風雲人物」(Man of the Year)，如今其競爭對手《新聞周刊》，則把溫總推崇為「當前風雲人物」(Man of the Moment)；美國《華盛頓郵報》則把溫總稱為「救災行動的英雄」(Hero of Quake Rescue Effort)、「人民總理」(People's Premier)；英國《金融時報》亦刊出了長篇幅評論文章《Man in the News: Wen Jiabao》(新聞人物溫家寶)，當中細說他如何在今次災難中「感動中國」，把溫總與已故周恩來總理相提並論，亦為讀者詳細介紹溫總的生平。

有了之前緬甸風災，當地軍政府的冷漠，以及封閉態度，不單拒絕外國傳媒，甚至是外國救援人員入境，視百姓人命如草芥，這個反面例子；今次中國領導人透明度高、富慈悲和同情心、高效率、迅速、果斷的行動，兩者間的天壤之別，是海外媒體今次對中國領導層態度180度轉變的主因。

當然，這都只是整個危機中的首個階段，這個階段過關，並不代表事件應從此告一段落。相反，是否存在震前瞞報；有否官商貪腐，導致學校豆腐渣工程、賑災款項和物資中飽私囊等，這些救災當下，以人命為先，且暫時擱開的嚴肅課題，如今都不容迴避、諱疾忌醫，如果溫總真的是一位「人民總理」的話。

明報
2008-05-29

02 Professional

近來工作和考試繁忙的關係，編作者少了自己寫 blog 和找題材寫東西。事實上，近來在編作者身邊發生的事情實在太多和太急，很多時候都令人喘不過氣來是也。

香港是個亞洲金融貿易中心，在這個寸金尺土之地要爭取好的職位和力爭上游就只有不繼的進修和建立更大的人際網絡。如果你是有心在金融銀行業發展，Securities and Futures Intermediaries (SFI) 資格是不能缺少，當然 Chartered Financial Analyst (CFA) 或者 Charter Financial Planner (CFP) 都是相當重的要的資格，但對比上來 SFI 資格比較容易考取。

12 Papers Examination

SFI 本身有 12 份試卷，當中 Paper 4 和 Paper 10 是不用考試但卻需要在其他試卷中取得合格的成績方能得到其合格的資格。Paper 1 至 6 為「證券及期貨從業員資格考試」，而 Paper 7 至 12 則為「證券及期貨從業員資格考試」。那麼你會想， 要 12 份試卷合格要需要多少時呢？筆者可以告訴大家，其實有心去溫習和用心考試（筆者也不能一 take 過合格）要合格其實是不太難，如若你是大學畢業生，Major 是 Business Law / Legal Studies, Economic & Finance (E&F), Account & Finance (A&F) 和 Minor 是 Business Account, Economic 和 Finance 等相關科目，那麼你就只需要考取 Paper 1 就可以取得 SFI 的資格，而歷來 Paper 1 的合格率以 average 計算，則不到 40%,而合格分數則為 70% or above。

筆者好像在打沉大家的意志，但實際上讀商科的學生比起其他科目的學生或沒有學位的人士，他們要得到 SFI 資格付出的努力和腦力還要多呢！另一方面，筆者忘記說一點，就是如果因為副學士升讀其他外國院校或 Top-up Degree 的人士，只是副學士時是商科之後拿到 Degree 學位也可以得到 Examption 的待遇。

萬一，真是萬一 Paper 1 不能 1 Take 過合格但其他 Paper 7, 8, 9 等取得合格，也可以登記成為「臨時證券及期貨從業員」，有校期為六個月（半年）。在到期前 14 天時，若仍未取得 Paper 1 合格資格，可以申請延期，而臨時從業員資格則不會超過十二個月的期限。故此，筆者也苦心勸慰要未得到 SFI 資格的人士，不要因這個條例要找一年快錢，而不用心去考取 SFI 的資格。

前途和錢途

從事證券及期貨從業員的人，在筆者所認識的朋友中可分為 Dealer 或者 House Dealer 以及 Researcher 三個主要類型，而這三個類型不論在銀行、i-bank 或者證券行工作也是一樣的，只是薪金和待還會不同。所謂 i-bank 投資銀行，是指銀行本身有能力作投資工具發行人，發行 CBBC 牛熊証或 Warrants 認股証等，截止 2008 年 5 月，在香港合資格的銀行則為 24 間，而最為人熟識的則是 ABN, UBS 和 BNP 等。

說回三大類型的工作，Dealer 同企街的 Sales 沒有甚麼分別，這個職位多數沒有底薪要靠 Commission 為生，而 Commission 則是受託人每次投資金額的 30 - 50% 不等，視乎每間公司的決策，而正式薪金方面則是有兩樣，1 是全 Commission 不計 Quoter， 2 是 Basic Salary + Commission 但要每個月交數，是前者辛苦還是後者辛苦，則只有當事人方知道。可以說的是，如果身邊存有一定的客人時，可能會有意想不到的驚喜。

House Dealer 和 Dealer 不同的地方是他們不用自己找客人，他們的工作只是為客人和公司 Dealer 做「放盤」和「落盤」的工作，收入方面則視乎其工作經驗而定，有些好的公司會是固定底薪加 Commission。做 House Dealer 的好處是不用自己跑數，但不好處是不會見客，人際網絡要增加的機會比做 Dealer 的為細。

最後一樣是 Researcher ，坦白說，筆者也不知道這個職位請人的要求是甚麼，筆者看過最高要求的公司列出的 Requirement 是 SFI plus MBA 和 CFA Preferred 但卻做一個 Junior Researcher 的職位；而看過最低要的的公司則只是要求 F.5 graduate plus SFI Paper 1, 4, 7, 8, 9，可以說是不同公司對這個職位的重視和嚴緊度。人工方面，Research Assistant 則為 HK$8000 - 10000，而 Researcher 則是 HK$13000 - 18000，Senior Researher 則是 HK$20000 or above 視乎工作經驗和有沒有 CFA 資格。

從事每一個行業都有它自己的風險存在，夢想和現實往往是兩回事，故筆者在此聲明，各讀者因本人 Mr. S 所寫的文章而沒有思考過自己是否適合，只因「錢」為原則而入行，最後感到後悔，編作者是不會負上任何責任的，因前途是掌握在你手，不是在編作者的手中呢！

Mr. S 2008-05-28

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Putting His Money Where His Values Are

Nicolas Berggruen became a billionaire through classic value investing. Now, he is switching to a new strategy. Call it 'values investing.'

With rice farms in Cambodia, windmill farms in Turkey, an ethanol plant in Oregon and glittering new skyscrapers in poor inner cities around the world, Mr. Berggruen is pumping millions of dollars into projects that he hopes will both expand his fortune and alleviate social ills.

'Historically, I've made my money in financials,' says Mr. Berggruen, 46 years old, whose net worth is estimated at more than $3 billion. 'Now, I'm investing in the real world. I'm investing in the ground, in things that will last for generations and improve people's lives.'

Mr. Berggruen's big bet on social investing isn't unique. Richard Branson, the Google founders, Ted Turner and a vast new generation of eco-investors have all espoused world-friendly investing.

The quest is more personal for Mr. Berggruen (pronounced: BerGREWin). After amassing billions and buying all the usual trophies of success -- a Florida mansion on a private island, a luxury condo in New York -- Mr. Berggruen is paring down his material life. He has sold his properties and now lives in hotels. He is about to sell his only car. Because he doesn't have children and is unmarried, he is planning to leave his fortune to a personal foundation and an art museum.

'Living in a grand environment to show myself and others that I have wealth has zero appeal,' he says in an interview, standing in a hotel room in New York's Upper East Side. 'Whatever I own is temporary, since we're only here for a short period of time. It's what we do and produce, it's our actions, that will last forever. That's real value.'

The obsession with legacy is increasingly common among today's super-rich -- even for relatively young billionaires like Mr. Berggruen. 'For some of these people, they're growing concerned about how they're going to be remembered,' says Russ Alan Prince, president of Prince & Associates, a wealth-research firm that conducted a recent study on legacy. 'For others, they've always wanted to do something and they realize that if they don't do it now, they're never going to do it.'

For Mr. Berggruen, the transformation follows a life full of eccentricities and unconventional success. The son of Heinz Berggruen, the famed Germany-born art collector who befriended Pablo Picasso, Nicolas Berggruen grew up in France and Switzerland hoping to become a writer. He studied Albert Camus, Jean-Paul Sartre and other existentialists and rebelled against his privileged upbringing.

When he was 17 years old, he moved to New York City to attend New York University. He also started investing with a few thousand dollars of his own money. After graduating -- in two years -- he started investing in stocks, bonds and early forms of private equity.

Soon, he was buying entire businesses. Berggruen Holdings, his wholly owned investing vehicle, has net assets of more than $3 billion, according to Mr. Berggruen, business associates and corporate documents.

One of his biggest victories was FGX, the eyewear company formerly known as Foster Grant, which he acquired when it was declining in value. After making acquisitions, expanding the product lines and shoring up management, he took it public for a big profit.

He also created Media Capital, one of Portugal's largest media companies, after acquiring newspapers, television, radio, magazine and Internet assets. He has since sold the company.

'He's a disciplined buyer,' says Martin Franklin, the chief executive of Jarden Corp., the consumer-products giant, and a partner with Mr. Berggruen in several businesses. 'Nicolas is one of those guys who turns lemons into lemonade.'

Mr. Berggruen was also behind two of the world's largest special-purpose acquisition companies, or SPACs. These so-called blank-check companies raise money through initial public offerings to make acquisitions. A U.S. SPAC he helped launch in December, called Liberty Acquisition Holdings Corp. raised more than $1 billion. A European SPAC he launched in February, called Liberty International Acquisition Co. raised $878 million. Mr. Berggruen is still shopping for companies to buy with both funds.

He has experienced his share of setbacks. One of his earlier SPACs, Freedom Acquisition Holdings, merged with the British hedge-fund GLG Partners Inc. in 2007 to take the fund public. The stock surged initially, but plunged more than 30% in recent weeks after one of GLG's top traders abruptly resigned. Mr. Berggruen, who owns about 6% of the company, says he is disappointed in the loss but confident the stock will bounce back. In 4 p.m. New York Stock Exchange composite trading Friday GLG's stock was down 11 cents to $7.78.

Despite his wealth, the boyish-looking Mr. Berggruen remains a mystery. He has avoided the press and has never appeared on the Forbes list of wealthiest individuals, although he would likely qualify. When a Dutch magazine tried to publish a profile of him several years ago, Mr. Berggruen bought up all the copies and destroyed them.

His personal habits are legendary among friends and colleagues. He works 12-to-14-hour days. He rarely visits his offices around the world, preferring to work in hotel rooms and restaurants. When he is in New York, he does most of his work on his BlackBerry while speed-walking around Central Park.

For Mr. Berggruen, chocolate is a primary food group. He eats two meals a day, one of which usually consists of chocolate cake. When David Bonderman, founder of TPG, the private-equity firm, went trekking with Mr. Berggruen in the Himalayas, Mr. Bonderman rode a horse. Mr. Berggruen bounded up the mountain fueled on chocolate bars.

He is restless to an extreme, logging 250 hours on his Gulfstream IV last year (his biggest indulgence) and visiting more than 80 cities around the world.

Mr. Berggruen's shift to socially responsible investing was gradual. When oil prices started soaring a few years ago, he looked into alternative energy sources. He acquired the Cascade Grain ethanol plan in Port Westward, Ore., the largest ethanol plant on the West Coast.

In researching ethanol, Mr. Berggruen realized that the world's food production -- which was increasingly being used for fuel -- wasn't keeping pace with demand. He formed a team of top agricultural experts and started researching ways of boosting farming productivity.

He bought up hundreds of thousands of acres in Australia, where he plans to grow grains. He is in talks to buy land in various other areas of the world, and he is negotiating with several governments to lease land for farming cassava, corn, rice, olives and other crops.

After his food ventures, Mr. Berggruen realized how many similar social problems could be solved -- or at least targeted -- through investing.

'Government wasn't solving these problems,' he said. 'So the market has to step in.'

One area was real estate. An avowed urbanist, Mr. Berggruen started investing in projects aimed at reviving decaying inner cities. He is working with partners to buy up large parcels in downtown Newark, N.J., to build a mixed-use development with offices, homes and retail. He is launching similar developments in India, Turkey and Israel, working with top architects such as Richard Meier, David Chipperfield and Kazuyo Sejima.

Mr. Berggruen is also making plans for his foundation, which will target a wide array of social problems. One of the few things he is still acquiring for his personal life is art, which he says will withstand the test of time and eventually be given back to the public through a museum.

'The art I buy now goes to storage,' he says. 'I don't have a home to hang it in.'

Robert Frank
WallStreet Journal 2008-05-27

社會責任投資成就億萬富翁社會價值

尼古拉斯•伯格魯恩(Nicolas Berggruen)通過傳統價值投資成為了億萬富翁。現在﹐他正在轉向一個全新的戰略﹐我們不妨也稱它為“價值投資”吧。

從柬埔寨的稻米農場﹐土耳其的風車農場﹐到俄勒岡州的乙醇製造廠﹐再到全球各地落後內陸城市拔地而起的摩天大樓﹐伯格魯恩先生正在向多個項目投資數百萬美元﹐希望這樣既能擴大他的個人財富﹐又能減輕社會頑疾。

現年46歲的伯格魯恩先生說﹐過去﹐我通過金融市場來賺錢。現在﹐我正在投資真實的世界。我正在投資實實在在﹐將持續影響幾代人、將改善人們生活的實業。伯格魯恩先生的個人淨資產估計已經超過30億美元。

並不是只有伯格魯恩先生在社會投資上有此大手筆。理查德•布蘭森(Richard Branson)、谷歌(Google)的創始人、泰德•特納(Ted Turner)﹐還有一大批新生代生態投資者都支持有利於世界發展的投資。

伯格魯恩先生的這種追求更具個人價值取向。在積累了億萬財富﹐購置了成功人士通常所有的戰利品（佛羅里達私人小島上的豪宅﹐紐約的豪華公寓）後﹐伯格魯恩先生開始降低對物質生活的要求。他已經出售了他的不動產業﹐現在常年居住在酒店裡。他還打算賣掉他僅有的一部汽車。由於他沒有孩子﹐也尚未結婚﹐他打算將自己的財富留給名下的個人基金和一家藝術博物館。

伯格魯恩先生在接受一次採訪中表示﹐居住在奢華的環境里﹐向我自己和其他人展示我是多麼富有﹐對我毫無意義。他站在位於紐約上東區的一間酒店客房裡對記者表示﹐無論我現在擁有什麼﹐都是暫時的﹐因為我們在這個世上只會度過一段短暫的時光。真正能夠永遠留下的﹐是我們的所作所為﹐是我們所創造的東西﹐是我們切實的行動。這才是真正的價值。

有關遺產的困擾在今天的超級富豪當中越來越普遍──即便是象伯格魯恩先生這樣相對年輕的億萬富翁也是如此。財富研究公司Prince & Associates最近就遺產問題進行了一項研究﹐該公司的總裁羅斯•阿蘭•普林斯(Russ Alan Prince)表示﹐對於其中有些富豪來說﹐他們對於自己將給後人留下怎樣的記憶感到擔懮。對於另外一些富豪而言﹐他們總是希望做點什麼﹐他們意識到如果現在不做﹐以後就永遠也沒有機會做了。

對於伯格魯恩先生來說﹐這種價值觀的轉變與他一生離奇而非傳統的成功有關。他是著名德裔藝術收藏家亨氏•伯格魯恩(Heinz Berggruen)的兒子﹐亨氏是畢加索(Pablo Picasso)的密友。他在法國和瑞士長大﹐年輕時的夢想是成為一名作家。他曾學習加繆(Albert Camus)﹐薩特(Jean-Paul Sartre)和其他存在主義學者的思想﹐生性反叛﹐對自己優越的出生感到厭惡。

在17歲的時候﹐伯格魯恩先生前往紐約﹐就讀於紐約大學(New York University)。他開始用自己的幾千美元進行投資。畢業後﹐他便開始積極投資股票、債券及早期的私人資本股權。

很快﹐他就開始收購整個企業。伯格魯恩先生、他的同事和公司文件提供的信息顯示﹐他自己全資所有的投資公司Berggruen Holdings目前擁有的淨資產超過30億美元。

伯格魯恩先生最大的成功之一便是眼鏡公司FGX（其前身是Foster Grant）﹐他在該公司價值不斷縮水的時候買下了它。收購完成後﹐他擴大了產品線﹐重組了管理層﹐然後將該公司上市﹐大賺了一筆。

伯格魯恩先生還創建了葡萄牙最大的媒體公司之一Media Capital﹐此前他收購了多家報紙、電視、廣播、雜誌和互聯網資產。後來﹐他也賣掉了該公司。

消費品巨頭Jarden Corp.的首席執行長馬丁•富蘭克林(Martin Franklin)表示﹐伯格魯恩先生是一個精明的買家。Jarden是伯格魯恩先生在多個企業的合作夥伴。富蘭克林說﹐尼古拉斯是那種能把壞事變好事的人。

伯格魯恩先生還是兩家全球最大的特殊目的收購公司(special-purpose acquisition companies﹐簡稱SPAC)的幕後操控者。這些所謂的“空白支票公司”通過首次公開募股籌集資金﹐然後進行收購。就在去年12月份﹐他推動成立的一家美國SPAC Liberty Acquisition Holdings Corp.籌集到超過10億美元的資金。今年2月份﹐他在歐洲成立的SPAC Liberty International Acquisition Co.也成功融資8.78億美元。伯格魯恩先生仍在為這兩家基金尋找目標企業。

不過﹐他也曾經歷過挫折。伯格魯恩先生早年成立的SPAC公司Freedom Acquisition Holdings與英國對沖基金GLG Partners Inc.在2007年合併﹐該基金隨後上市。最初﹐該股大幅上漲﹐但是在GLG的一位頂級交易員突然辭職後﹐近來幾週已經暴跌30%以上。伯格魯恩先生持有該公司大約6%的股份﹐他表示﹐他對該股的下跌表示失望﹐但是認為該股勢必會反彈。截至上週五紐約證交所收盤時﹐GLG的股票下跌11美分﹐報收7.78美元。

除了他的財富之外﹐看起來有些孩子氣的伯格魯恩先生在外界看來仍然是一個謎。他很少拋頭露面﹐媒體上鮮有關於他的報導﹐他也從未出現在福布斯(Forbes)富豪的名單上﹐儘管他很有可能上榜。幾年前﹐一家荷蘭雜誌試圖發表有關他的報導﹐伯格魯恩先生買下了全部雜誌﹐並銷毀了它們。

在朋友和同事看來﹐伯格魯恩先生的個人習慣頗具傳奇色彩。他每天工作12至14個小時。他很少出現在全球各地的辦公室﹐反倒是喜歡在酒店客房和餐廳里工作。在紐約的時候﹐他都是一邊繞著中央公園快步行走﹐一邊通過Blackberry處理工作事務。

對於伯格魯恩先生來說﹐巧克力是他必不可少的食品。他每天吃兩餐﹐其中一餐通常會有巧克力蛋糕。當私人資本運營公司TPG的創始人大衛•邦德曼(David Bonderman)和伯格魯恩先生在喜馬拉雅山脈徒步跋涉的時候﹐邦德曼只能騎著馬艱難前行﹐而伯格魯恩先生靠著巧克力棒補給的能量徒步完成了整個行程。

伯格魯恩先生似乎有用不完的精力﹐去年他在Gulfstream IV飛機上 (他最大的嗜好)度過了250個小時﹐足跡遍佈全球80多個城市。

伯格魯恩先生向社會責任投資的轉變是一個漸進的過程。幾年前﹐當油價開始飆升的時候﹐他也開始研究其它替代能源來源。他收購了俄勒岡州Port Westward的Cascade Grain乙醇工廠﹐這也是美國西海岸最大乙醇工廠。

在研究乙醇的時候﹐伯格魯恩先生發現﹐由於越來越多地被用於生產燃料﹐全球的糧食生產已經無法跟上需求的增長。於是﹐他組建了一個由一流農業專家組成的團隊﹐開始研究提高農場生產率的方法。

伯格魯恩先生在澳大利亞購買了數十萬英畝的土地﹐打算種植穀物。目前﹐他正在與有關方面磋商﹐準備收購世界其它地區的幾處土地。與此同時﹐他還在與幾個國家的政府展開談判﹐希望租用土地種植木薯、玉米、稻子、橄欖和其它農作物。

在進行糧食投資後﹐伯格魯恩先生意識到﹐許多類似的──至少是部分──社會問題也可以通過投資得到解決。

他說﹐政府沒有解決這些問題﹐因此市場必須介入。

另外一個領域就是房地產。伯格魯恩先生自認是一位城市規劃專家﹐他開始投資旨在重振漸趨沒落的內陸城市的項目。眼下﹐他正在與幾個合作夥伴商討在新澤西州紐瓦克市中心購買大片地皮﹐建造一個集辦公樓、住宅和商鋪於一體的混合開發項目。他還在印度、土耳其和以色列進行類似的開發項目﹐與之合作的頂級建築設計師包括理查德•邁耶(Richard Meier)﹐大衛•奇普菲爾德(David Chipperfield))以及妹島和世(Kazuyo Sejima)等。.

此外﹐伯格魯恩先生還在規劃他的基金會﹐準備以此應對一系列廣泛的社會問題。現在﹐他為自己的個人生活添置的東西已是屈指可數﹐藝術品就是其中之一。他說﹐藝術品能夠經得起時間的考驗﹐他最終會通過博物館將它們返還社會﹐與公眾分享。

伯格魯恩先生說﹐“我現在購買的藝術品都堆在儲藏室里。我根本沒有一個家可以把它們掛起來。”

震區校舍坍塌引發強烈反響

在四川地震災區﹐就在政府忙於應對可能發生的洪水等環境危害的同時﹐當地官員對地震中校舍坍塌造成嚴重傷害引發的公眾對校舍建築質量的憤怒控訴做出回應﹐承諾將展開新的調查。

在整個震區﹐校舍倒塌致使數千名學生罹難﹐引起公眾對中國農村中小城鎮建築質量越來越多的關注。專家們表示﹐中國中小城鎮的建築施工普遍存在管理鬆懈不力的現象。週一﹐至少有兩個發生校舍坍塌的城鎮的官員承諾將對坍塌原因進行調查﹐此前中央政府也曾承諾將對校舍坍塌進行調查。

週一﹐當地媒體刊登的一幅照片反映了公眾對校舍倒塌的強烈反應。照片上﹐一位當地高級官員懇求附近一所學校罹難學生的家長﹐希望這些憤怒的父母相信政府會調查。這幅照片在互聯網上引發了熱烈討論。其中的一位家長在接受採訪時說﹐照片上的官員是綿竹市委書記﹐當時有大約200名學生家長威脅要上訪。

有關校舍質量的爭論發生在政府全力應對地震帶來的次級災害、並開始安置數百萬災民的時候。政府表示﹐截至週一中午﹐官方公佈的死亡人數已經增加到65,080人﹐失蹤23,150人。

震區仍在不斷發生強烈餘震﹐震級在4.0以上的餘震就超過了180次。週日的一次餘震造成8人死亡﹐近1,000人受傷。美國地質調查局(U.S. Geological Survey)觀測到此次餘震是6.0級。

不過眼下最令人擔憂的可能是大約35個堰塞湖。官員們警告說﹐堰塞湖可能造成的洪水有可能會迫使下游100多萬居民進行疏散。

官員們說﹐最危險的一處是唐家山堰塞湖﹐那裡水位每天上升1米﹐目前蓄水量已超過1.36億立方米。唐家山堰塞湖位於北川縣附近的山裡。在5.12汶川大地震中﹐北川幾乎被夷為平地﹐很多建築被掩埋﹐數千人罹難。

政府計劃在唐家山堰塞湖的部分堰體上進行爆破﹐炸出一個缺口以實現導流。據官方媒體新華社報導﹐一支由大約1,800名攜帶炸藥的士兵和武警組成的突擊隊週一陸續抵達唐家山堰塞湖。報導稱﹐降雨和大風可能會使爆破工作變得複雜。

官員們已開始疏散下游的地震倖存者﹐並著手制定應對堰體潰決的方案。唐家山下游有兩個大壩和綿陽市。官員們擔心﹐如果堰塞湖潰決﹐他們可能要疏散綿陽市和週邊城鎮大約130萬居民。

據四川水利廳的數據顯示﹐地震對大約1,800個水庫和相連的水壩造成破壞﹐其中包括3個大型和55個中型水壩。官員們表示﹐目前水壩的狀況穩定﹐但其中一些受損較嚴重。在其中的一個大壩上﹐士兵們堵住了一個近200米長、最寬處達半米的裂縫。

從長遠來看﹐校舍坍塌問題可能給政府帶來更大的問題。到目前為止﹐在地震中失去孩子的家長們一直將怒火主要集中到當地官員身上﹐在綿竹就是如此。不過這種不滿情緒顯然也令中央政府非常不安。

在週一的新聞發佈會上﹐教育部發言人王旭明說﹐造成那麼多校舍倒塌的原因非常複雜﹐不過他也承認﹐不能排除在建築過程中有違規操作的可能。但教育部官員也努力將公眾的注意力轉移到在地震中勇救學生的教師們身上。

校舍坍塌最嚴重的地區之一是北川﹐那裡的一所建於1998年的中學坍塌﹐造成全校2,900名師生中有1,300人罹難。此事引起了全國的廣泛關注。新華社週一援引當地官員的話說﹐他們將調查坍塌的原因﹐保存學校的廢墟供調查。

官方媒體《南方都市報》週一刊登了那幅跪倒在地的市委書記的照片﹐引發了網上的激烈討論。照片上是綿竹市委書記蔣國華和綿竹市五福鎮富新二小遇難學生的家長。據其中的一位家長畢凱偉（音）說﹐家長們威脅說要到省會成都要求有關部門對校舍坍塌原因進行調查。

女儿在地震中遇難的畢凱偉在接受電話採訪時說﹐家長們帶著寫有“我們相信黨和政府會給我們一個解釋”的橫幅。警方曾經試圖驅散人群﹐沒收橫幅﹐不過沒有成功。畢凱偉說﹐當家長們走到綿竹市政府辦公樓附近的時候﹐市委書記蔣國華懇求他們不要上訪。人群中有人開始攻擊蔣國華﹐不過大家後來決定解散﹐並坐政府提供的汽車回家。

此事在中國的博客圈中引起了迅速反響﹐一些人說蔣國華應該被撤職﹐其他人則對他努力安撫家長的做法表示讚賞﹐並說不應該直接把矛頭對準他。

綿竹所屬德陽市的一位高級官員週一承諾﹐將對校舍坍塌事件進行調查。德陽市副市長張金明在採訪中說﹐有126名學生在坍塌中遇難﹔他們的家長都很痛苦﹐他們懷疑學校有建築質量問題。他說﹐我們已經安排了調查﹐此事將依法處理。張金明表示﹐將在一個月內查明情況。

家長們說﹐政府少報了遇難學生的實際人數。

WallStreet Journal 2008-05-27

王石“捐款門”與總裁博客

我上週寫的一則新聞中提到﹐四川大地震後﹐在中國掀起了前所未有的捐款熱潮之時﹐萬科集團董事長王石因為在個人博客里為萬科捐款二百萬辯護﹐說了一些自己事後都覺得不合時宜的話﹐激起了民憤﹐成為眾矢之的。一些網民甚至稱此事為王石的“捐款門”﹐借喻“水門事件”和“伊朗門事件”對尼克松和里根兩位美國總統的影響。

王石絕不是第一位﹐也不會是最後一位因為網上不慎言論而惹火燒身的商界人物。公司總裁和高管寫博客﹐在論壇上發表意見的越來越多﹐效果如何卻尚無定論。

做得好的﹐象這次“捐款門”之前的王石博客﹐有助於加強與公眾、員工和投資者的交流﹐幫助公司樹立好的品牌形象。但做得不好時﹐輕則損害個人和公司形象﹐重則惹官司上身。

美國商界寫博客的人也很多﹐比較有名的有Sun Microsystem留馬尾辮的總裁Jonathan Schwartz（http://blogs.sun.com/jonathan/）﹐Marriott國際酒店年逾七旬的董事長J.W. “Bill” Marriott Jr.（http://www.blogs.marriott.com/）﹐和億萬富翁、NBA達拉斯小牛隊老板Mark Cuban（http://www.blogmaverick.com/）。他們既寫商務理念﹐人生參悟﹐也吹捧自己的產品和服務﹐或攻擊對手。

有時侯﹐他們博客的內容會成為新聞。我曾報道過時任摩托羅拉首席技術官的Padmasree Warrior（現任思科首席技術官）﹐在她的博客里批評競爭對手蘋果公司的iPhone。

我一度最喜歡讀的總裁博客是“Steve Jobs秘密日記”。這個博客開始是由一位自稱“假Steve Jobs”的匿名作者寫的﹐口吻模仿有尖酸刻薄、狂妄自大名聲的蘋果公司總裁Steve Jobs﹐以獨白的形式﹐對硅谷各色人等﹐從比爾－蓋茨到甲骨文公司創始人Larry Ellison百般奚落﹐對我們這些報道科技公司的記者也不放過。去年初﹐這位寫手的身份成為硅谷一大懸念﹐引起很多猜測﹐一些人甚至堅信作者就是Steve Jobs﹐連比爾－蓋茨都開玩笑聲明自己不是假Steve Jobs。最後寫手現身﹐原來是《福布斯》雜志的一位資深編輯。

雖然越來越多的公司高管開始寫博客﹐但有意思的不是很多。在很多美國公司﹐這類博客在每次發帖之前都會由公關部和律師審閱、修改﹐以免造成公關危機或惹上官司。但這種做法與博客本身的特點有很多沖突。好的博客需要觀點鮮明﹐至少要有色彩﹐這樣讀起來才有意思。經過公關和律師之手改過的文章還能剩下多少可讀性可想而知。

這也是為什麼我一般不喜歡讀這類博客。如果可能的話﹐我願意讀沃倫－巴菲特的博客﹐因為他夠智慧。還有真的Steve Jobs博客﹐因為他夠尖刻。

但偶爾也有不循規蹈矩的高管寫出格的話。在美國﹐因網上亂發言跟頭栽得最大的要數綠色食品連鎖超市Whole Foods Markets董事長兼總裁John Mackey。他從1999年到2006年在雅虎財經網上的股票論壇以假名發了幾千條帖子﹐多是說Whole Foods的好話﹐反駁網友的批評﹐或是貶低競爭對手。後來被我們報社一位記者披露﹐掀起軒然大波。美國證券交易委員曾調查他用假名發帖子時是否不恰當地披露過信息。Whole Foods董事會也對他進行了內部調查。他去年7月因為這些調查停止寫博客﹐上週開始續寫。第一句話是：“我無法形容能重新開始寫我的博客感覺有多好。”

說實話﹐一直以來﹐我還比較欣賞王石的博客﹐因為它符合觀點鮮明、有色彩這兩條標準。他的直率和公開無論在中國商界還是在美國商界都算少見。讀他的博客﹐你對他這個人會有比較清楚的認識﹐當然喜歡不喜歡是另一說。我曾經跟美國朋友戲言﹐如果中國有總統選舉的話﹐那幾個寫博客的商界大腕們當選的機會可能會比較大﹐因為起碼中國網民們對他們的瞭解比對政府高官多得多。（現在的情形已是完全兩樣）

我上週就“捐款門”採訪王石時﹐他說他沒有想到自己針對網民評論的一個回帖會引發如此大的反應﹐他現在意識到那些話也許幾年以後可以說﹐但在當前這種情況下說確實不合適。他擔心這次事件對公司形象造成壓力﹐還令很多善良的人失望。但現在他再做什麼﹐都會被說成是做秀。

但他最後還是堅持﹐中國的網上論壇不應該實行實名制﹐雖然有些人會不負責任地發泄情緒﹐但更重要的是這種做法能鼓勵更多的人發言、講真話。

我希望王石能象保持他博客的風格﹐也希望網民們給他個機會﹐因為中國社會需要透明和公開。沒有前幾年大家為公開和透明做出的努力﹐今天就不會有企業與富人應該怎樣回報社會這個討論。

袁莉 2008-05-27
WallStreet Journal

Overseeing More Employees -- With Fewer Managers

Since the 1930s, business researchers have maintained that bosses optimally should manage about seven to 10 people. But many companies have boosted that average substantially -- and scholars and consultants are reconsidering their views of maximum team size.

Assigning more workers to each boss started catching on during the corporate restructuring pushes of the late 1980s and early 1990s, when flatter organizational models took hold. Now some consultants are urging companies to loosen their views of supervising, so organizations can run with fewer bosses. Research in Europe suggests that a manager can oversee 30 or more employees, in part by using technology to communicate and help monitor work.

'If you're stuck with the traditional emphasis on checking, controlling and intervening, it takes real heroics to push as far as 12 direct reports,' says Michael Hammer, a leadership coach in Cambridge, Mass. 'You need to change what it means to be a manager.'

Mr. Hammer was a controversial advocate of restructuring initiatives in the 1990s and co-author of the 1993 bestseller 'Reengineering the Corporation.' He now favors giving front-line workers more responsibility. Bosses then exercise influence by training and supporting larger numbers of subordinates. As a result, he says, 'You need fewer bosses.'

Mr. Hammer cites PepsiCo Inc.'s Gemesa cookie business in Mexico as a case in point. There, workers have been briefed on company goals and processes so that they do more themselves to keep production running smoothly. New pay systems reward productivity, quality, service and teamwork while penalizing underperformance. That promotes efficiency, PepsiCo says, while letting managers function more as coaches of self-motivating teams.

Gemesa last year ran its factories with 56 employees per boss, PepsiCo says, instead of the 12:1 ratio that prevailed in the mid-1990s. The changes have helped Gemesa improve its business results, the company adds.

Valerie Smeets and Frederic Warzynski, associate professors at the Aarhus School of Business in Denmark, recently analyzed management arrangements at a major Scandinavian company. Their findings, being published in Labour Economics, show an increasing ability for bosses to manage more workers.

At the unnamed high-tech manufacturing company, bosses supervised an average of 30 workers in 2004, up from 24.4 in 1997.

The researchers offered several possible reasons for managers' increased span of control, the technical term for how many workers are being supervised. Improved communications techniques may 'help managers leverage their knowledge, solve more problems and supervise larger teams,' they wrote.

In addition, managers with wide spans of control tend to get paid more and are promoted to run larger groups, the authors found. That could lead ambitious managers to look for ways to widen their spans of control.

The diversity of work settings means there's no universal recommendation for the number of subordinates that a manager should oversee. A manager in a factory or call center may be able handle a relatively large group, because jobs are more similar and employees can be briefed in groups. But a boss supervising people with sharply different duties may reach capacity faster. At the extreme, a chief executive overseeing the heads of finance, operations, sales, research and the like must spend time on time-consuming, one-on-one dynamics.

Not all companies are eager to give bosses more subordinates. Sun Microsystems Inc. prefers work teams of 10 people or fewer, says Ann Bamesberger, vice president, Open Work Services group, at the Santa Clara, Calif., computer company.

Sun lately has put more energy into redesigning work environments, so that teams can expand or contract more easily as projects evolve, says Ms. Bamesberger. Among those initiatives: better support for engineers who sometimes work from home and flexible seating so that growing teams can fit in new members without losing proximity.

One boss with more than two dozen people reporting to her is Cindy Zollinger, president of Cornerstone Research, litigation-consulting firm.

'I don't really manage them in a typical way,' Ms. Zollinger says. 'They largely run themselves. I help them in dealing with obstacles they face, or in making the most of opportunities that they find.'

Cornerstone provides expert testimony in court cases. Its officers and project managers have a clear enough sense of how to tackle each project, Ms. Zollinger says, that she doesn't need to micromanage the process.

'We do have executive-committee meetings,' where major policy matters are discussed face-to-face, she says. 'But most routine issues can be dealt with by email. That's a time-saver.'

George Anders
WallStreet Journal 2008-03-26

胡錦濤總書記在河北廊坊考察救災過渡安置房生產情況

胡錦濤指出，現在，安置好受災群眾的任務十分艱鉅，十分緊迫。希望承擔過渡安置房生產和裝配任務的企業挖掘生產潛力，確保產品質量，抓緊搶運裝配，力爭提前完成任務，為奪取抗震救災鬥爭的全面勝利作出積極貢獻

胡錦濤強調，當前，要堅持一手抓抗震救災工作，一手抓經濟社會發展。全國各地要大力支援抗震救災工作，同時要保持經濟發展的良好勢頭，維護社會和諧穩定，這本身就是對災區人民的有力支持

新華社廊坊5月25日電（記者孫承斌）妥善安置四川汶川大地震災區1400多萬被轉移的受災群眾，是中共中央總書記，國家主席，中央軍委主席胡錦濤高度關注的問題。繼3天前赴浙江省湖州市考察救災帳篷生產情況後，胡錦濤又於25日來到河北省廊坊市，實地考察救災過渡安置房生產情況。

為了讓這1400多萬受災群眾在恢復重建過程中能夠安頓下來，中央決定，在向災區提供大批救災帳篷的同時，安排專項資金，為災區首批建造100萬套救災過渡安置房。

上午10時許，胡錦濤在河北省委書記張雲川，代省長胡春華等陪同下，考察了雅緻集成房屋（廊坊）有限公司。位於河北廊坊經濟技術開發區的這家企業，承擔著13500套過渡安置房的生產任務。廠區內，到處碼放著生產用的鋼材，泡沫板，運送原材料和製成品的貨車來來往往，全廠1000多名員工正晝夜不停地加緊生產。

胡錦濤走進焊花飛濺的鋼構車間，一邊觀看生產過程，一邊向企業負責人詢問情況。生產班次是怎麼安排的，原材料有沒有保證，生產上還有什麼困難… …總書記問得十分仔細。他叮囑企業負責人說，過渡安置房生產任務非常重要，關係抗震救災工作全局。一定要開足馬力，加緊生產，提前完成任務，以實際行動支援抗震救災鬥爭。

在板材車間，胡錦濤同幾位正在忙碌的工人親切交談，代表黨中央，國務院向他們表示衷心的感謝。他對大家說，現在受災群眾急需過渡安置房，希望大家抓緊生產，為幫助災區人民重建家園貢獻一份力量。

隨後，胡錦濤走進一間搭建好的樣板房，認真察看過渡安置房的質量。看到樣板房潔淨明亮，通風良好，胡錦濤對企業負責人說，過渡安置房一定要確保質量，具備防震，防水，防火，防風和隔熱，保溫等功能，盡可能改善受災群眾臨時住處的居住條件。

離開雅緻公司，胡錦濤來到中太建設集團股份有限公司。這家企業承擔了6000套過渡安置房的安裝任務，目前已有200多名職工在四川地震災區進行基礎施工，還有300多名職工即將奔赴災區安裝過渡安置房。

中太建設集團樓前廣場上，鏟車，吊車等大型施工設備整齊排列，即將啟程的安裝救援突擊隊員精神抖擻，整裝待發。胡錦濤走到他們面前，大聲對大家說，當前，安置受災群眾已成為抗震救災最突出的任務，我們面臨的最大困難就是缺少臨時住房。抓緊建設過渡安置房，就是中央為解決受災群眾臨時住房問題作出的重大決策。希望同志們到災區後，急受災群眾之所急，解受災群眾之所難，爭分奪秒，加緊工作，出色完成任務，讓受災群眾早日住進“新家” ，為奪取抗震救災勝利作出更大貢獻。

總書記為突擊隊員壯行的這番話，使大家倍感振奮。

在中太建設集團一個會議室裡，胡錦濤同河北省，廊坊市有關負責同志和這次考察的兩家企業負責人圍坐在一起，共同研究搞好過渡安置房建設問題。

在聽了大家的情況匯報後，胡錦濤作了重要講話。他指出，這次四川汶川大地震，給災區人民群眾生命財產造成了巨大損失。在黨中央，國務院和中央軍委堅強領導下，全國軍民緊急動員，打了一場抗震救災的攻堅戰。現在，安置好受災群眾的任務十分艱鉅，十分緊迫。中央對承擔過渡安置房生產和裝配任務的企業寄予厚望，災區群眾也對你們寄予期待。希望你們把受災群眾的困難當作自己的困難，把受災群眾的需要當作自己的需要，全力以赴，日夜奮戰，保質保量並力爭提前完成任務，為奪取抗震救災鬥爭的全面勝利作出積極貢獻。

胡錦濤就過渡安置房建設提出四點要求：一是要挖掘生產潛力，克服各種困難，千方百計增加產量，努力完成過渡安置房生產任務。二是要把質量放在首位，符合防震，防火，防水，通風，採光，衛生等方面的設計要求，堅持質量不合格決不出廠。三是要抓緊搶運裝配，運輸部門要擴大運力，特事特辦，優先保證生產出來的過渡安置房第一時間運往災區;裝配企業要及時組織隊伍趕赴災區一線，迅速把過渡安置房裝配起來，讓受災群眾盡快住進去。四是要加強組織領導，各級政府部門要為過渡安置房生產企業提供服務，幫助這些企業解決原材料供給，零部件配套和流動資金等問題，為他們按期完成中央下達的任務創造有利條件。

胡錦濤強調，當前，要堅持一手抓抗震救災工作，一手抓經濟社會發展。全國各地要大力支援抗震救災工作，同時要保持經濟發展的良好勢頭，維護社會和諧穩定，這本身就是對災區人民的有力支持。目前改革發展穩定的任務很重，希望大家努力工作，切實把本地區本部門的事情辦好。

人民日報 2008-05-26